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发现利润的慧眼:价值定价法         
发现利润的慧眼:价值定价法
 

  毫无疑问,这是一个急剧变动的时期。

  IBM公司在今年最新的全球CEO调查报告中写道:“2004年,CEO的日程基本上被客户趋势、市场变化和竞争对手的活动等市场因素所占满,其他外部因素,如社会经济、地缘因素和环境问题则看起来不那么重要,很少能进入CEO的视线。但到了2008年,CEO们已不再只关注于范围狭小的优先事项列表,人员技能和市场因素受到同样重视,环境问题需要加倍关注。突然之间,什么都变得重要起来,任何领域都可能出现变革,CEO们发现自己身处一片‘波涛汹涌’的世界。”

  外部环境不可控,唯有改变自己。IBM全球企业咨询中大华地区战略与变革咨询副合伙人金毅认为,业务转型和管理转型之间是标与本的关系,没有管理转型的配合,业务转型将很难实现。随之需要明确的是,未来的企业可能会具备哪些特质,在此基础上,管理者才能判断企业当前所处位置,进而将内部管理转型落到实处。

  未来企业的五大特质

  在IBM看来,未来的企业需要具备五大基本特质:

  企业应当渴求变革 在IBM已有的三次全球CEO调查报告中,CEO们一次比一次肯定未来的变革将会越来越大、越来越多。因此,一家真正成功的公司,应该能够预见到变革,并做好准备,而不只是消极地应对变革。企业尤其应当视组织内部的变革为常态,使员工适应各种不可预知性,在产品、市场、运营和业务模式不断变化的环境中,一切与目标挂钩。与此同时,再配以健全的计划来控制变革,并且跟踪变革的业务效益以及变革管理的有效性。

  要让创新超出客户的想象 如今的市场上,以不变应万变的入市策略在很多产品和服务上已经很难奏效,进军新地区、服务新人群需要对客户有更透彻的了解,需要找到更具有针对性的方法。由于互联网的普及,在许多行业,客户的角色正从被动接受变为深入参与,由“消费者”向“生产者”转变。耐克的定制化服务、任天堂引入玩家建议作为产品设计依据,都是适应这一变化的绝佳案例。管理者应将服务于见多识广而又相互协作的客户看作是企业的新商机:这是调整产品定位和价格的良好契机。

  迎接全球整合的到来 传统的全球化观点—利用廉价劳动力获利以及借助中国和印度经济增长的大潮—正被“全球整合”这一新的焦点所取代。这也就意味着企业要实施新的业务设计,以便在全球范围内实施更快、更广泛的合作,当新的商机出现时能够快速地进行重新配置。超过1000位接受调查的CEO们都认为,不管公司当前所处地域和规模如何,进行管理优化都是头等大事。

  拥有颠覆式的业务创新 就业务模式来说,创新包括三种,一种是企业模型创新,即企业重新思考自身内部应具有哪些能力,并据此对企业进行重新配置,从而能够实现更高的价值。另一种是收入模型的创新,通过新的价值主张和计价模型改变创造收入的方式,如吉列公司将主要收入来源从剃刀架改为剃须刀片。最后一种是行业模型的创新,指重新定义现有行业,转入一个新的行业或创造一个全新的行业。新业务模式通常与已确立的模式不一样,这造成了组织内部的紧张关系。即使这些模式面对的是不同的客户,它们之间仍然会争夺资源和注意力。“未来的企业”能够积极掌控这些潜在的冲突,在确保业务正常运作的情况下大胆试验业务模式创新。

  履行社会责任(CSR) 这不只是一种慷慨的表现,它完全能对企业产生正面的推动作用。对HR部门来说,由于人才短缺,雇主的CSR声誉成为吸引和留住人才的一个重要因素,对营销部门来说,CSR会影响到公司品牌,消费者越来越倾向于根据产品来源做出选择,从而直接影响公司收入和利润。

  方法论:企业战略应更具灵活性

  在过去的20多年里,整个市场都处于稳定状态,企业只要专注于低成本层面就可以了。今天中国的成功,大部分要归功于制造业的成本优势能够得到发挥,而现在,这条路已经很难再走下去了。

  面对市场的这一转变,德勤企业管理咨询主管合伙人施能自有一套应对的方法。他认为,企业首先要明确未来的发展趋势,再考虑以何种方法达到目的,而不只是探讨用什么手段来克服当前的困难。

  首先,企业在不确定的市场环境里不能迷信某种确定的模式,因为越是变化的时期越没有确定的模式。其次,在面对种种不确定因素时,要有后续的手段进行快速调整,也就是说要有其余的选项,这一选项在关键时刻可以改变企业的前进方向。接下来,企业要明确分工,不同层次的管理者(包括董事会、总裁、部门负责人等)的权责范围要清晰界定。最后一步包括四个层面:

  (1)、在决定企业未来战略时,要变“预测”为“预见”。预见是要定下企业的未来目标,而不是判断企业将会怎样,这是两者间的最大不同。(2)、在制定战略时,企业要有主战略和副战略之分,要具备战略的能动性和灵活性。(3)、虽然有主副战略之分,但企业都要投入相应的资源储备。不把鸡蛋放在一个篮子里,在需要选择时知道哪一个是优先项,并且在优先项出现问题时及时做出调整。(4)、管理者不能再像过去那样执著,在发展较为困难的时期,企业要做的首先是力保不输,不要对跃进式的增长抱有过大的期望。

  应对不确定性,内部管控更要加强。管控不同于风险控制,它不是单纯的审批过程,而是指如何厘清企业管理者之间对某一些职责的认知,使不同部门的分工协作更加有效;风险控制考虑的则是危机处理,要对可能发生的重大问题有所关注。管控是执行手段,风险控制是防止出现不希望出现的问题,再加上战略的灵活性,就构成了推动企业前进的三大机制保障。

  在宏观经济形势越来越严峻的日子,企业要做的事情也存在轻重缓急。第一,保住现金流是最重要的。第二,对可持续发展也要有所考虑,例如加快产品开发。第三,要尽可能降低成本,国内民企对成本一贯控制很紧,但这并不意味着就没有节省的空间了。最好能对员工、厂房、机器设备、行政费用等各方面进行评估,重新判断企业的各种费用是否合理,再做出调整。第四,要对一两年后的利润增长点有所准备,开始做一些小的投入。第五,在风险问题上,要判断主要的客户会不会出现问题,买方的要求会不会更加苛刻,环保标准会不会更加严格,所有这些风险都必须要有相应对策。

  经营方式可以有或大或小的变革,施能自认为:一个基本原则是,企业不能轻易退出所在的产业,除非这个产业在当下的环境里已经基本不存在了。退出是一种转型,但在真正退出之前要追问两个问题:整个大环境是否已极其恶劣?管理层是否已没有精力再坚持?如果都是肯定答案的话,就要尽快退出。

  根据德勤企业咨询德经验,企业不能贸然进入一个全新的领域,除非它被逼到绝路,没有办法了,因为这需要置之死地而后生的精神。明智的选择是在产业链上做调整,做一些力所能及、适当的事情。创新在任何情况下都是需要的,转型则未必。企业增长没有以前快,不代表企业就不好。增长慢下来,是内外多种因素造成的。企业应该做的是隐忍,储备更多的可选择项,当市场转好的时候,就有竞争优势了。

  越是在艰难的情况下,中国的制造业越希望建立自有品牌,而不仅仅停留于OEM的阶段。但这首先要考虑资金能否承受,目前来说,企业的第一要务是生存,不要出现大的损失,投放资金要预计到最坏的情况。

  全球整合企业(GIE)

  全球整合位列未来企业的五大特质,根据IBM商业价值研究院的分析,全球整合企业(GIE)要经过四个发展阶段(图1)

。对于在全球、地区或者本土范围运营的企业,有效的全球或者本国范围的整合都可以带来真正的收益。

  GIE的核心内涵在于,企业要把全球市场当成一个统一的市场,人力资源、技术设施的构建都要站在全球的角度。而对那些还没走出国门的中国企业来说,先要把自己打造成本国整合企业(NIE),才能逐步过渡到最高的阶段。NIE的特点在于,公司总部对下属地区公司的不同产品线、产品区的可视性、透明度较高,各个地区公司的规范化程度也较高。企业能做到这一步,业务就具有了可复制性。举例来说,中国企业开拓新市场的传统做法往往是派一批精兵强将去冲杀,但GE、IBM这样的公司最早进入中国时,除了精兵强将,还会“携带”信息系统、财务管理、人力资源管理等一整套管理体系。

  企业在竞争中能否胜出,取决于内部的核心能力,还有其业务定位是否具有合理性、前瞻性,要形成一种更加收放自如、快速反应、低成本、高效率的态势。最终NIE的实现要落实到管理措施的改进上,通常来说,在业务第一线进行全国一体化的整合相对来说比较难,例如营销的调整变动会对业务产生较大影响,但如果从中后台管理开始调整,例如从人力资源、财务、采购、信息技术管理等方面入手,短期内可能就比较容易见效。

  归纳起来,NIE或者GIE包括三个核心理念:一是在市场和营销方面追求一种独特的能力,快速适应市场。二是除了开拓市场之外,要将各种工作尽可能标准化、规范化。三是通过内部管理体系的设计,由合适的人在合适的地方做这些规范化的工作。

  全球整合的四个阶段针对不同的企业。当下中国企业(尤其是民营企业)所处的发展阶段并不一致,有的在为生存而挣扎,有的可能在盈利的临界点,有的是行业的领先者,有的已经参与国际化竞争了。因此,金毅认为,国内企业业务转型的大势是从区域化迈向全国化,从过去的多元化到更加专注专业化竞争,因此,NIE或者GIE将是众多企业的必由之路。

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